Раньше мне казалось, что инициативность — это почти постоянное качество человека.
Есть сотрудник, который предлагает идеи, замечает проблемы раньше других, сам берётся за задачи и двигает работу вперёд. А есть тот, кому проще дождаться конкретного поручения.
Со временем я несколько раз видел одну и ту же ситуацию: человек приходит в команду активным, через несколько месяцев становится заметно осторожнее, а ещё позже начинает делать ровно то, что от него попросили.
Причём профессионально он не становится слабее.
Иногда наоборот. Лучше понимает продукт, быстрее выполняет задачи, реже ошибается.
Пропадает другое — желание предлагать что-то сверх обязательного.
И почти всегда это происходит не за один день.
Сначала инициатива выглядит как преимущество
На одном из проектов у нас был сотрудник, который очень быстро включился в работу.
Уже в первые недели он начал замечать мелкие проблемы в процессе: где-то терялась информация, где-то два человека делали одну и ту же работу, где-то согласование занимало больше времени, чем сама задача.
Он не просто жаловался, а предлагал решения.
Один раз самостоятельно собрал небольшой шаблон, который упростил передачу задач между отделами. В другой ситуации предложил изменить порядок согласования документов.
Первая идея действительно сэкономила время.
Вторая тоже выглядела разумно.
Но дальше началась довольно знакомая история.
На каждое предложение появлялось много дополнительных вопросов.
Кто будет отвечать за изменения
Что произойдёт, если что-то пойдёт не так
Зачем менять процесс, который и так работает
Почему именно сейчас
Кто согласовал инициативу
В итоге обсуждение часто занимало больше времени, чем сама проблема.
Через несколько месяцев сотрудник почти перестал что-либо предлагать.
Когда однажды его спросили, почему он больше не поднимает подобные вопросы, ответ был простой: если всё равно ничего не меняется, проще заниматься своими задачами.
Я тогда впервые задумался, что отсутствие инициативы далеко не всегда означает отсутствие идей.
Иногда человек просто сделал вывод из предыдущего опыта.
Самый быстрый способ убить инициативу — наказывать за результат эксперимента
Есть довольно странное противоречие.
От сотрудников часто хотят самостоятельности, но при этом любая самостоятельная ошибка воспринимается намного болезненнее обычной.
Если человек просто выполнял указание руководителя и результат оказался плохим, ответственность как будто распределяется между всеми.
Если он сам предложил решение и ошибся, ошибка сразу становится его личной.
Так возникает довольно логичная стратегия поведения.
Лучше ничего лишнего не предлагать.
В одной команде я видел ситуацию, когда сотрудник предложил автоматизировать часть регулярного отчёта.
До этого отчёт собирали вручную несколько часов.
Идея была нормальная, руководство разрешило попробовать.
Первые две недели всё работало хорошо, потом из-за изменения исходных данных часть цифр подтянулась неправильно.
Ошибка была быстро найдена и исправлена.
Но обсуждали её так, будто сотрудник самовольно остановил половину бизнеса.
После этого он больше ничего не автоматизировал без прямого поручения.
Формально никто ему не запрещал.
На практике сигнал был получен очень чёткий.
За успешную инициативу можно получить спасибо.
За неудачную — несколько неприятных разговоров и повышенное внимание.
При таком соотношении риск и награда выглядят довольно сомнительно.
Дополнительная работа быстро становится обычной
Есть ещё одна причина, о которой говорят реже.
Хороший сотрудник предлагает улучшение, успешно его реализует, а потом неожиданно оказывается ответственным за него навсегда.
Представим простую ситуацию.
Человек замечает, что в отделе неудобно собирать еженедельные данные.
Он делает понятную таблицу, настраивает формулы, показывает коллегам.
Все довольны.
Через месяц появляется вопрос:
А можешь ещё добавить новый показатель
Потом:
Тут формула сломалась, посмотри
Следом:
Нужно немного переделать под другой отдел
И в какой-то момент небольшая инициатива превращается в постоянную обязанность, которой раньше вообще не существовало.
Я сам однажды попал в такую историю.
Для одной рабочей задачи сделал небольшой внутренний шаблон. Изначально он был нужен мне самому, но оказался удобным и для других.
Через пару месяцев я обнаружил, что регулярно отвечаю на вопросы, исправляю чужие ошибки и дорабатываю инструмент.
Никакого отдельного времени на это не появилось.
Основные задачи тоже никуда не исчезли.
После этого желание самостоятельно создавать дополнительные решения заметно уменьшилось.
Не потому, что стало лень.
Просто появилась мысль: если сейчас что-то улучшить, не превратится ли это ещё в одну постоянную обязанность?
Инициатива без полномочий тоже быстро надоедает
Ещё одна распространённая ситуация: человеку предлагают быть инициативным, но не дают возможности принимать даже небольшие решения.
Получается странный процесс.
Сотрудник замечает проблему.
Придумывает решение.
Готовит предложение.
Показывает руководителю.
Руководитель идёт к своему руководителю.
Тот просит ещё данные.
Потом обсуждение переносится.
Через две недели идея возвращается с дополнительными вопросами.
Через месяц тема теряется.
После нескольких таких циклов человек начинает экономить собственную энергию.
Зачем детально прорабатывать предложение, если вероятность реализации минимальна?
Это не саботаж.
С точки зрения сотрудника такая стратегия вполне рациональна.
Время ограничено.
Можно потратить два часа на инициативу, которая, скорее всего, застрянет на согласовании.
А можно закрыть задачу, которую точно оценят по итогам месяца.
Большинство людей постепенно выбирает второй вариант.
Иногда проблема появляется из-за реакции руководителя
Не обязательно прямо запрещать идеи.
Достаточно регулярно реагировать на них одним и тем же способом.
Например:
Это уже пробовали
Сейчас не до этого
Давай позже
Есть задачи поважнее
Слишком сложно
Никто так делать не будет
Каждая отдельная фраза может быть абсолютно справедливой.
Но если сотрудник слышит подобное почти на каждое предложение, он довольно быстро перестаёт предлагать.
Особенно плохо работает ситуация, когда руководитель просит команду быть активнее, а потом каждую идею разбирает преимущественно с позиции того, почему она не получится.
Человек запоминает не корпоративный лозунг про инициативность.
Он запоминает реальную реакцию.
Почему самые сильные сотрудники иногда замолкают первыми
Раньше меня удивляло, почему именно хорошие специалисты иногда становятся очень осторожными.
Потом логика стала понятнее.
Сильный сотрудник обычно неплохо оценивает стоимость своих действий.
Он понимает, сколько времени займёт подготовка идеи.
Видит вероятность согласования.
Помнит, что происходило с предыдущими предложениями.
Учитывает дополнительную ответственность.
Если система показывает, что инициатива почти не окупается, он просто перестаёт вкладывать в неё усилия.
Со стороны это может выглядеть как потеря мотивации.
Но иногда это обычная адаптация.
Человек понял правила среды и начал действовать в соответствии с ними.
Денежная мотивация решает не всё
Есть привычное мнение, что инициативу можно вернуть премией.
Иногда это работает.
Но проблема часто находится вообще не в деньгах.
Если человек боится публичной критики за неудачный эксперимент, небольшая премия мало что изменит.
Если каждая идея превращается в дополнительную постоянную работу, вопрос тоже не решается бонусом.
Если предложения месяцами не получают никакой реакции, сотруднику важнее понять, есть ли смысл вообще что-то предлагать.
По своему опыту я заметил, что людям часто достаточно трёх вещей.
Понять, что предложение действительно рассмотрят.
Знать границы самостоятельности.
Не получать наказание за разумную попытку, которая дала плохой результат.
Звучит элементарно, но именно этого часто не хватает.
Что помогало в командах, где инициатива сохранялась
Самый нормальный подход я видел там, где идеи не превращали в огромные проекты с первой минуты.
Предложение можно было проверить на маленьком участке.
Например, не менять процесс всего отдела, а попробовать новый вариант на одной задаче в течение недели.
Если получилось — расширить.
Если нет — отказаться без поиска виноватого.
Ещё хорошо работало разделение между человеком, предложившим идею, и человеком, который обязан поддерживать её дальше.
Автор улучшения не обязательно должен навсегда становиться его владельцем.
Это очень важный момент.
Когда сотрудник знает, что удачная идея не подарит ему дополнительную неоплачиваемую должность, предлагать становится намного проще.
И ещё один момент — обратная связь.
Даже отрицательное решение воспринимается нормально, если понятно, почему идея не подходит.
Хуже всего, когда предложение просто исчезает.
Человек потратил время, подготовил аргументы, отправил — и больше ничего не услышал.
После нескольких таких случаев энтузиазм обычно заканчивается.
Иногда достаточно посмотреть не на сотрудника, а на систему
Когда хороший специалист перестаёт проявлять инициативу, первая мысль часто связана с самим человеком.
Устал.
Обленился.
Потерял интерес.
Стал менее мотивированным.
Такое действительно бывает.
Но я бы сначала посмотрел на последние несколько инициатив этого сотрудника.
Что с ними произошло?
Были ли они вообще рассмотрены?
Не получил ли человек дополнительную работу после успешной идеи?
Что происходило после ошибок?
Были ли у него полномочия что-либо менять?
Ответы иногда объясняют гораздо больше, чем разговор о мотивации.
Потому что инициатива — это не бесконечный внутренний ресурс.
Человек постоянно сравнивает усилия и результат.
Если несколько раз оказывается, что безопаснее и проще просто выполнить поставленную задачу, со временем именно так он и начинает работать.
И тогда проблема уже не в том, что хороший сотрудник перестал предлагать идеи.
Проблема в том, что рабочая среда научила его этого не делать.
Вот это уже похоже на практичный опыт. Сохранил себе, вернусь позже перечитать.
Люблю такие разборы: без громких обещаний, зато с понятной логикой.